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当今社会是讲突破、讲创新和变革的社会，但一味地跟潮流也是不能适应这个信息化日益发达的社会的，“新思路”“新思维”“新创意”等词汇已成为我们日常生活工作里使用频繁的语言。
所谓创意就是比谁的点子更新，思维上鼓励不受局限，越是天马行空不着边际越好，可同时也要注意不能过于脱离现实。不管你的创意思维多么牛，它们最终的实现还是必须依靠现实。一个问题的解决方案更是以事实为基础的。换一句话来讲就是，事实是我们用来铺就解决措施道路的砖石，也是建立支撑解决措施支柱的基石。
在麦肯锡公司看来，想要解决已出现的问题，首先就应该从事实开始。他们在解决问题时的思路一定会遵循以下三个规则：1.以事实为基础；2.严格的结构化；3.以假设作为导向。
在麦肯锡公司，无论哪个团队接到一个项目，在着手处理这个项目的第一天，他们的所有成员所要做的就是搜集和整理与这一项目相关的所有资料信息，并对这些资料和内部研究报告进行梳理，得到足够多的事实，以便他们在第一次团队会上对他们的那一部分问题进行说明。
“当你进入麦肯锡公司工作，收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的理由。”一个麦肯锡公司里的资深项目经理这样说，“当你剥离麦肯锡公司用来装扮它解决问题程序的很多美妙言辞后，剩下的就是他们对问题成分的那种让人异常兴奋的高质量的分析报告，以及与之相伴的他们对于收集事实的积极态度。”
麦肯锡公司在做商业咨询中为什么会对事实如此重视呢？它们的顾问觉得主要有两个方面的原因。
首先，在麦肯锡看来，事实能弥补团队成员内在的直觉的缺乏。
麦肯锡公司的顾问成员大多数都是“通才”，这是大家的共识，这些顾问对很多事情都有所了解和有所耳闻。随着这些人工作经验的积累和他们在麦肯锡公司里的职位提升，他们就会对更多的事情有自己的深刻认识。
可即是便达到了这一层次，麦肯锡的顾问们对某些领域的认知还是无法和相应行业里的实际工作人员相媲美。例如，在对易腐食品储存管理实践上，他们就比不上那些已在某些公司从事分销工作十多年的职员。对于一项储存货物管理的问题，他们也许只需要十秒钟就能凭借着职业本能说出可以解决问题的办法，而麦肯锡的顾问们就不具备这样的能力，他们在得出同样的结论前，必须对这个事情做到有所了解，换一句话说，就是看清事实。
其次是事实会在客户与麦肯锡公司之间架起一座可信度鸿沟的桥梁。
一个典型的“咨询顾问”在进入到麦肯锡公司工作前，他必须是在其所在的院校里名列前茅的优秀毕业生，或至少曾在一个大型企业里工作过2～3年，且还是在一个名牌商学院获得过MBA学位的精英人才。他们的年龄一般在25岁左右。
在他的第一个业务中，也许他们要向一个在《财富》排行500强中的首席执行官提交一份自己的分析报告。由于是刚刚经过培训且年纪只有20多岁的MBA，这位首席执行官对他所说的话通常不会给予太多的信任—除非他所提供的分析报告里有足够分量的事实作为支撑；对那些向其老板提交建议的初级主管来说，情况也是这样的。
因此，麦肯锡公司里的人在他们实际工作经验的支持下，差不多全部的员工都认为回避事实的做法是不对的。应该不怕事实，更应该主动寻找事实，并合理地利用事实。在处理每一项事情的过程中，用事实对他们最初定义的假设进行检验。即使是很有经验的顾问，能在最短的时间里说出解决问题的办法，但麦肯锡的传统就是必须先看事实，在他们看来“事实是友善和有用的”。
再看看我们生活的周围，许多人其实对事实都怀有一种莫名的恐惧感。或许在他们看来一旦将事实看得过于清楚，他们（... -->>
当今社会是讲突破、讲创新和变革的社会，但一味地跟潮流也是不能适应这个信息化日益发达的社会的，“新思路”“新思维”“新创意”等词汇已成为我们日常生活工作里使用频繁的语言。
所谓创意就是比谁的点子更新，思维上鼓励不受局限，越是天马行空不着边际越好，可同时也要注意不能过于脱离现实。不管你的创意思维多么牛，它们最终的实现还是必须依靠现实。一个问题的解决方案更是以事实为基础的。换一句话来讲就是，事实是我们用来铺就解决措施道路的砖石，也是建立支撑解决措施支柱的基石。
在麦肯锡公司看来，想要解决已出现的问题，首先就应该从事实开始。他们在解决问题时的思路一定会遵循以下三个规则：1.以事实为基础；2.严格的结构化；3.以假设作为导向。
在麦肯锡公司，无论哪个团队接到一个项目，在着手处理这个项目的第一天，他们的所有成员所要做的就是搜集和整理与这一项目相关的所有资料信息，并对这些资料和内部研究报告进行梳理，得到足够多的事实，以便他们在第一次团队会上对他们的那一部分问题进行说明。
“当你进入麦肯锡公司工作，收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的理由。”一个麦肯锡公司里的资深项目经理这样说，“当你剥离麦肯锡公司用来装扮它解决问题程序的很多美妙言辞后，剩下的就是他们对问题成分的那种让人异常兴奋的高质量的分析报告，以及与之相伴的他们对于收集事实的积极态度。”
麦肯锡公司在做商业咨询中为什么会对事实如此重视呢？它们的顾问觉得主要有两个方面的原因。
首先，在麦肯锡看来，事实能弥补团队成员内在的直觉的缺乏。
麦肯锡公司的顾问成员大多数都是“通才”，这是大家的共识，这些顾问对很多事情都有所了解和有所耳闻。随着这些人工作经验的积累和他们在麦肯锡公司里的职位提升，他们就会对更多的事情有自己的深刻认识。
可即是便达到了这一层次，麦肯锡的顾问们对某些领域的认知还是无法和相应行业里的实际工作人员相媲美。例如，在对易腐食品储存管理实践上，他们就比不上那些已在某些公司从事分销工作十多年的职员。对于一项储存货物管理的问题，他们也许只需要十秒钟就能凭借着职业本能说出可以解决问题的办法，而麦肯锡的顾问们就不具备这样的能力，他们在得出同样的结论前，必须对这个事情做到有所了解，换一句话说，就是看清事实。
其次是事实会在客户与麦肯锡公司之间架起一座可信度鸿沟的桥梁。
一个典型的“咨询顾问”在进入到麦肯锡公司工作前，他必须是在其所在的院校里名列前茅的优秀毕业生，或至少曾在一个大型企业里工作过2～3年，且还是在一个名牌商学院获得过MBA学位的精英人才。他们的年龄一般在25岁左右。
在他的第一个业务中，也许他们要向一个在《财富》排行500强中的首席执行官提交一份自己的分析报告。由于是刚刚经过培训且年纪只有20多岁的MBA，这位首席执行官对他所说的话通常不会给予太多的信任—除非他所提供的分析报告里有足够分量的事实作为支撑；对那些向其老板提交建议的初级主管来说，情况也是这样的。
因此，麦肯锡公司里的人在他们实际工作经验的支持下，差不多全部的员工都认为回避事实的做法是不对的。应该不怕事实，更应该主动寻找事实，并合理地利用事实。在处理每一项事情的过程中，用事实对他们最初定义的假设进行检验。即使是很有经验的顾问，能在最短的时间里说出解决问题的办法，但麦肯锡的传统就是必须先看事实，在他们看来“事实是友善和有用的”。
再看看我们生活的周围，许多人其实对事实都怀有一种莫名的恐惧感。或许在他们看来一旦将事实看得过于清楚，他们（... -->>
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