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赵海生说至少一个月左右。但陈旭东说,移动互联网时代的速度应该按周计算吧。赵海生一咬牙,说:好,那一周内搞出来。午餐会后的12天,也就是12月15日,一个叫“旭de东东—抢!”的微信商城在“联想服务”的微信公众号上诞生了。这是联想自己第一次做真正意义上的B2C业务,这个微信商城的目的不是卖货,而是要打造一个在微信上摸索新玩法的阵地。陈旭东做这个事情,距离他在11月份提出整个联想都要向移动互联网转型的口号,已经过去一个月,为了让那个口号不只是口号,他决定,开个微信店,亲自玩一把。在微信上,国内第一个“总裁开店”,就这样在联想变成了现实。这不是故事的开头,也不是故事的结果,这只是一个插曲。但“总裁开店”这个事儿,却实实在在地变成了联想使用微信工具的分水岭。
前面一年的摸索,和进入2014年之后的一系列大胆尝试,都可以在这里找到动因。
大微mall,联想O2O的创举
被二维码扫跑了的顾客
2013年年底的时候,联想西南地区的一个经销商听说绫致用微信打通O2O的案例,通过扫描二维码可以沉淀顾客。他非常兴奋,感叹:传统渠道终于找到了做电商的好方法。
于是他也把自己整个店铺全部铺设二维码,墙壁上,价签上,导购的身上,店铺内外的易拉宝上,很是壮观。
但是,只放了一天,第二天全部撤下来了。为什么?
因为他发现,顾客进店之后都去扫二维码了,都不愿意现场下单了,“我不是扫了二维码关注你们店铺了吗,那我回去研究研究。”
尴尬是店铺成交急转直下!本来可以沉淀顾客的方法变成了顾客逃离店铺的借口。
初听到这个故事,联想的人很是愕然,但是联想很快明白问题出在哪里了。
微信,被公认为是能够解决传统渠道互联网化的最好工具,多年来,传统渠道饱受淘宝京东蚕食而没有办法,店铺客流急降,线下店沦为线上体验店,现在,好不容易有了一个工具可以解决这个问题,没想到,效果并不好。引导顾客扫描二维码是为了给顾客增加服务价值,而不是为了直接沉淀顾客,这种直接大规模铺设二维码的方式显然太过生硬。这位代理商在顾客没有找到合适商品的时候,再拿出二维码以增加顾客停留时间和提供更多选择的做法,是他并没有理解用微信做O2O的真正用意。当然,这还不是根本,最重要的是,这是单个经销商单个店铺的行为,背后没有强大的系统支撑,没有发挥后台的优势。
如何让5000家经销商3万个店铺实现互联网化
但是,想建立一个渠道商的电商系统,又何其困难?绫致的案例流行之后,很多企业在实践中发现,很难复制。中国品牌的渠道体系太复杂了,他们是靠渠道为王、终端为王打的天下,而且还分为经销和代销等不同模式。中国市场从一线到六七线,纵深太大,深度分销体系下的渠道结构在互联网化的时候,面临大量问题:厂商利益怎么分配?客户归属?本来已经严重的窜货问题怎么梳理?
而这些问题,叠加到联想这个巨头身上,更是复杂不堪。要知道联想是有5000多个经销商,3万多个店铺的传统品牌型企业,堪称中国最复杂渠道的典范。
绫致用微信打通O2O的案例,虽然直接引爆了整个中国的O2O热情,但是绫致是以直营店为主,所以他们的O2O,不存在利益分配的问题。
现在对中国绝大多数的企业来说,区域代理制是O2O的重大障碍,最核心的问题就是利益分配。
其实,分配利益,不如分配顾客。联想的大微mall就是这个思路。
联想专卖店微信商城(简称“大微mall”,内部昵称“大尾猫”)是联想在“联想服务”微信公众号上为全国的经销商建立的一个商城系统,可以说是联想自己的缩小版天猫商城。
联想初期先拿出三家经销商开设100家店铺尝试。三个月之后,有500个经销商上线了,目标2014年实现2000家微信店上线。联想在这方面,利用了微信的六大能力,堪称完美地解决了微mall的互联网化的问题,也为复杂的渠道体系互联网化塑造了标杆。让我们来看看,微信的能力是如何解决联想的问题的吧!
1.能力一:解决客流归属
联想规定:每个店铺的客流都是属于自己的。比如安定门有一家联想专卖店,顾客在这个店铺扫描的二维码,就属于这个店铺的,关于销售的一切事情,都会直接由这个店铺的小二招待,店长会指定几个人负责维护属于这个店铺的粉丝。
目前的最小作战单元还是店铺,未来会延伸到店员。若是关于服务的问题,由联想自己的客服部门统一解决。
2.能力二:解决粉丝归属
或许你会问,店铺之外关注的粉丝如何归属呢?微信有个很好的功能就是根据地理位置可以判定粉丝的位置,因而可以根据位置归属粉丝。通常一个传统店铺能有3000个粉丝(这是一个经验值,考虑到店铺对粉丝的管理应该具备一定的基础),就会带来线上稳定的流量,会是不错的生意。所以联想给经销商的思路是要先培养3000多个活跃粉丝,这些经销商若是掌握了终端客户的能力,别人复制就不容易了。
当然这个区域归经销商,粉丝也就归经销商。但是对渠道来说,并不意味着就可以高枕无忧。作为这个商城系统的框架搭建者,赵海生说,联想还会引入竞争机制。
赵海生自己在线下传统业务中,负责市场秩序和规则的制定维护,会给经销商进行评级,当初选择经销商做试点的时候,就选了评级比较高的。
下一步,为了让经销商们充分竞争,联想的计划是会引入跨区域运作。粉丝给渠道了,渠道要是做不好,也会被抢走。
3.能力三:解决定价难题
价格怎么定呢?谁说了算?有没有溢价的空间?如果想找小二交流,是不是可以讨价还价?这是一个特别敏感的问题,在这方面其实是有很多的玩法的。比如顾客可能会说,我在某一个地方看到这个X1价格怎么比你便宜300块钱呢?店小二会如何回答呢?
X1有的价格就很便宜,但请注意:第一,有的X1是触摸屏,有的是非触摸屏的。X1是超极本非常薄,如果要接投影仪的话有一个转接器,那个地方是不卖的。
如果顾客希望还可以再便宜一点,其实只要一谈到价格,双方有谈判的时候就发挥了人力优势。
这就是渠道的优势,厂家是做不到这一点的。有一些电商网站是没有机会这样谈的,这是个体系性的东西,通过沟通能够带来客户的一些好感和黏性。
4.能力四:发掘用户潜在需求
重要的是,在这个过程中也可以发现客户更多的需求,假如说你有没有服务的需求,要不要贴一个膜... -->>
赵海生说至少一个月左右。但陈旭东说,移动互联网时代的速度应该按周计算吧。赵海生一咬牙,说:好,那一周内搞出来。午餐会后的12天,也就是12月15日,一个叫“旭de东东—抢!”的微信商城在“联想服务”的微信公众号上诞生了。这是联想自己第一次做真正意义上的B2C业务,这个微信商城的目的不是卖货,而是要打造一个在微信上摸索新玩法的阵地。陈旭东做这个事情,距离他在11月份提出整个联想都要向移动互联网转型的口号,已经过去一个月,为了让那个口号不只是口号,他决定,开个微信店,亲自玩一把。在微信上,国内第一个“总裁开店”,就这样在联想变成了现实。这不是故事的开头,也不是故事的结果,这只是一个插曲。但“总裁开店”这个事儿,却实实在在地变成了联想使用微信工具的分水岭。
前面一年的摸索,和进入2014年之后的一系列大胆尝试,都可以在这里找到动因。
大微mall,联想O2O的创举
被二维码扫跑了的顾客
2013年年底的时候,联想西南地区的一个经销商听说绫致用微信打通O2O的案例,通过扫描二维码可以沉淀顾客。他非常兴奋,感叹:传统渠道终于找到了做电商的好方法。
于是他也把自己整个店铺全部铺设二维码,墙壁上,价签上,导购的身上,店铺内外的易拉宝上,很是壮观。
但是,只放了一天,第二天全部撤下来了。为什么?
因为他发现,顾客进店之后都去扫二维码了,都不愿意现场下单了,“我不是扫了二维码关注你们店铺了吗,那我回去研究研究。”
尴尬是店铺成交急转直下!本来可以沉淀顾客的方法变成了顾客逃离店铺的借口。
初听到这个故事,联想的人很是愕然,但是联想很快明白问题出在哪里了。
微信,被公认为是能够解决传统渠道互联网化的最好工具,多年来,传统渠道饱受淘宝京东蚕食而没有办法,店铺客流急降,线下店沦为线上体验店,现在,好不容易有了一个工具可以解决这个问题,没想到,效果并不好。引导顾客扫描二维码是为了给顾客增加服务价值,而不是为了直接沉淀顾客,这种直接大规模铺设二维码的方式显然太过生硬。这位代理商在顾客没有找到合适商品的时候,再拿出二维码以增加顾客停留时间和提供更多选择的做法,是他并没有理解用微信做O2O的真正用意。当然,这还不是根本,最重要的是,这是单个经销商单个店铺的行为,背后没有强大的系统支撑,没有发挥后台的优势。
如何让5000家经销商3万个店铺实现互联网化
但是,想建立一个渠道商的电商系统,又何其困难?绫致的案例流行之后,很多企业在实践中发现,很难复制。中国品牌的渠道体系太复杂了,他们是靠渠道为王、终端为王打的天下,而且还分为经销和代销等不同模式。中国市场从一线到六七线,纵深太大,深度分销体系下的渠道结构在互联网化的时候,面临大量问题:厂商利益怎么分配?客户归属?本来已经严重的窜货问题怎么梳理?
而这些问题,叠加到联想这个巨头身上,更是复杂不堪。要知道联想是有5000多个经销商,3万多个店铺的传统品牌型企业,堪称中国最复杂渠道的典范。
绫致用微信打通O2O的案例,虽然直接引爆了整个中国的O2O热情,但是绫致是以直营店为主,所以他们的O2O,不存在利益分配的问题。
现在对中国绝大多数的企业来说,区域代理制是O2O的重大障碍,最核心的问题就是利益分配。
其实,分配利益,不如分配顾客。联想的大微mall就是这个思路。
联想专卖店微信商城(简称“大微mall”,内部昵称“大尾猫”)是联想在“联想服务”微信公众号上为全国的经销商建立的一个商城系统,可以说是联想自己的缩小版天猫商城。
联想初期先拿出三家经销商开设100家店铺尝试。三个月之后,有500个经销商上线了,目标2014年实现2000家微信店上线。联想在这方面,利用了微信的六大能力,堪称完美地解决了微mall的互联网化的问题,也为复杂的渠道体系互联网化塑造了标杆。让我们来看看,微信的能力是如何解决联想的问题的吧!
1.能力一:解决客流归属
联想规定:每个店铺的客流都是属于自己的。比如安定门有一家联想专卖店,顾客在这个店铺扫描的二维码,就属于这个店铺的,关于销售的一切事情,都会直接由这个店铺的小二招待,店长会指定几个人负责维护属于这个店铺的粉丝。
目前的最小作战单元还是店铺,未来会延伸到店员。若是关于服务的问题,由联想自己的客服部门统一解决。
2.能力二:解决粉丝归属
或许你会问,店铺之外关注的粉丝如何归属呢?微信有个很好的功能就是根据地理位置可以判定粉丝的位置,因而可以根据位置归属粉丝。通常一个传统店铺能有3000个粉丝(这是一个经验值,考虑到店铺对粉丝的管理应该具备一定的基础),就会带来线上稳定的流量,会是不错的生意。所以联想给经销商的思路是要先培养3000多个活跃粉丝,这些经销商若是掌握了终端客户的能力,别人复制就不容易了。
当然这个区域归经销商,粉丝也就归经销商。但是对渠道来说,并不意味着就可以高枕无忧。作为这个商城系统的框架搭建者,赵海生说,联想还会引入竞争机制。
赵海生自己在线下传统业务中,负责市场秩序和规则的制定维护,会给经销商进行评级,当初选择经销商做试点的时候,就选了评级比较高的。
下一步,为了让经销商们充分竞争,联想的计划是会引入跨区域运作。粉丝给渠道了,渠道要是做不好,也会被抢走。
3.能力三:解决定价难题
价格怎么定呢?谁说了算?有没有溢价的空间?如果想找小二交流,是不是可以讨价还价?这是一个特别敏感的问题,在这方面其实是有很多的玩法的。比如顾客可能会说,我在某一个地方看到这个X1价格怎么比你便宜300块钱呢?店小二会如何回答呢?
X1有的价格就很便宜,但请注意:第一,有的X1是触摸屏,有的是非触摸屏的。X1是超极本非常薄,如果要接投影仪的话有一个转接器,那个地方是不卖的。
如果顾客希望还可以再便宜一点,其实只要一谈到价格,双方有谈判的时候就发挥了人力优势。
这就是渠道的优势,厂家是做不到这一点的。有一些电商网站是没有机会这样谈的,这是个体系性的东西,通过沟通能够带来客户的一些好感和黏性。
4.能力四:发掘用户潜在需求
重要的是,在这个过程中也可以发现客户更多的需求,假如说你有没有服务的需求,要不要贴一个膜... -->>
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