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随着对产品销售生命周期的讨论，午餐很快就结束了。周大哥看了看表，说：“我马上要去店里一趟，有几个产品的定价要修改，我必须得跟员工们说一下，让他们赶紧适应新价格。”
李芳跟着周大哥走进电梯，她想到自己店内产品的价格也有一段时间没有改变了，于是便脱口问道：“周大哥，你觉得上样产品的定价究竟应该怎样进行？我为什么总是觉得心里没有底？”
周大哥笑笑说：“其实，这也是正常的。定价这个事情，有很多因素在背后影响，就算是经验丰富的店长，也不一定能马上定出合适的价格。”
说着，周大哥一一列举了日常门店上样产品定价应该参考的几方面因素。
定价策略是门店竞争的重要手段之一。定价策略既要有利于促进销售、获取利润、补偿成本，同时又要考虑消费者对价格的接受能力，从而使产品定价具有了买卖双方双向决策的特征。价格是严肃的，是商品价值的货币表现，不能随意变动。但价格又是活跃的，门店要对市场变化做出灵活的反应，要以消费者是否愿意接受为出发点。
首先要参考竞品价格的分析。因为在目前的市场竞争中，消费者已经能充分掌握市场信息渠道，他们完全能够进行充分的比较取舍。因此店长在决定价格的时候，必须要注意竞争者对产品的定价原则。对竞品价格进行分析时，店长也要了解竞品的定价中，哪些属于常态化的，哪些属于例如促销活动一类的短暂变动。根据定价的波动，来分析竞争对手的销售思路，这样才能更好地参考，避免对自己的定价产生误导，导致把热销款产品价拉低，不畅销产品也不再打折。结果，该热销的，依然热销，不畅销的，依然不畅销。
说完这一点，两人已经来到周大哥门店里。
周大哥继续说：“想要做好产品定价，还要注意做好价格梯队的管理。”他指着店面的几款产品说：“你看，这几款产品是我们店的低价格梯队。所谓低价格梯队，主要是门店产品类别中定价最低，但是其质量水平消费者依然可以接受。这样的产品能够用最低价格来吸引顾客，主要是用来抢市场的。”
李芳问：“那么还有其他价格梯队？”
周大哥说：“当然，还有中价格梯队，它们在所有产品中，质量和价格都居于中间部分，能够用较好的性价比吸引顾客，属于销售主力。而高价格梯队，则可以用最好的形象、质量来吸引那些追求高品质的顾客。而价格梯队的比例设置，要依据门店所在城市、所处位置来决定。比如一个二线城市，以销售常规款为主，则中价格梯队要加大比重，占60%~70%，一个三线城市门店位置不好，要扩大市场占有率，多走量，就要以低价格梯队为主，占30%~40%，若一个一线城市的最好位置门店，注重品牌与形象宣传，就可加大高价格梯队的比重，占20%~30%。”
说着，周大哥拿起手中的平板电脑，给李芳看了一张价格梯队管理的示意图：
李芳顿时明白了，高价格梯队的价格较高，占据总产品比重应该较少；相应的，低价格梯队在管理上也应该有同样的特点。而占据产品总量比重较大的，应该是中价格梯队的产品。这样形成的橄榄形管理体系，才是较为科学的价格管理原则。
看到李芳很快弄懂了这样的原则，周大哥又介绍了几种其他的价格管理原则。比如，按照产品的主推款、形象款和体验款进行价格分别定位的原则，和价格梯队也有着类似的管理思想。
李芳不便耽误周大哥工作，在记住原则之后，就告别离开了。回到办公室，她仔细地回顾了刚才学习到的内容，然后在笔记本上写下这样一段心得：
想要做好上样产品定价管理，店长应该做到准确分析销售利润贡献。为此，可以将产品分成不同的类别。我店的利润型产品，可以设置为高出正常毛利率10%左右，其总量占门店产品总量的20%；我店的核心产品，可以设置为正常毛利率，其总量占门店总量的60%左右；而我店的竞争类产品，可以设置为低于正常毛利率10%左右，其总量占据门店产品总数的20%左右。这样，可以用利润型产品获得毛利率，去弥补竞争类产品的较低毛利率。
当然，店长还应该做到让每个梯队内部也有不同的定位区分。在不同的梯队中，都有必要进一步划分不同的产品区别。例如，同样属于高价格定位的上样产品，其中也应该有促销的产品，这种产品应该相对来说价格稍低，从而吸引这个消费层次的顾客。
随着对产品销售生命周期的讨论，午餐很快就结束了。周大哥看了看表，说：“我马上要去店里一趟，有几个产品的定价要修改，我必须得跟员工们说一下，让他们赶紧适应新价格。”
李芳跟着周大哥走进电梯，她想到自己店内产品的价格也有一段时间没有改变了，于是便脱口问道：“周大哥，你觉得上样产品的定价究竟应该怎样进行？我为什么总是觉得心里没有底？”
周大哥笑笑说：“其实，这也是正常的。定价这个事情，有很多因素在背后影响，就算是经验丰富的店长，也不一定能马上定出合适的价格。”
说着，周大哥一一列举了日常门店上样产品定价应该参考的几方面因素。
定价策略是门店竞争的重要手段之一。定价策略既要有利于促进销售、获取利润、补偿成本，同时又要考虑消费者对价格的接受能力，从而使产品定价具有了买卖双方双向决策的特征。价格是严肃的，是商品价值的货币表现，不能随意变动。但价格又是活跃的，门店要对市场变化做出灵活的反应，要以消费者是否愿意接受为出发点。
首先要参考竞品价格的分析。因为在目前的市场竞争中，消费者已经能充分掌握市场信息渠道，他们完全能够进行充分的比较取舍。因此店长在决定价格的时候，必须要注意竞争者对产品的定价原则。对竞品价格进行分析时，店长也要了解竞品的定价中，哪些属于常态化的，哪些属于例如促销活动一类的短暂变动。根据定价的波动，来分析竞争对手的销售思路，这样才能更好地参考，避免对自己的定价产生误导，导致把热销款产品价拉低，不畅销产品也不再打折。结果，该热销的，依然热销，不畅销的，依然不畅销。
说完这一点，两人已经来到周大哥门店里。
周大哥继续说：“想要做好产品定价，还要注意做好价格梯队的管理。”他指着店面的几款产品说：“你看，这几款产品是我们店的低价格梯队。所谓低价格梯队，主要是门店产品类别中定价最低，但是其质量水平消费者依然可以接受。这样的产品能够用最低价格来吸引顾客，主要是用来抢市场的。”
李芳问：“那么还有其他价格梯队？”
周大哥说：“当然，还有中价格梯队，它们在所有产品中，质量和价格都居于中间部分，能够用较好的性价比吸引顾客，属于销售主力。而高价格梯队，则可以用最好的形象、质量来吸引那些追求高品质的顾客。而价格梯队的比例设置，要依据门店所在城市、所处位置来决定。比如一个二线城市，以销售常规款为主，则中价格梯队要加大比重，占60%~70%，一个三线城市门店位置不好，要扩大市场占有率，多走量，就要以低价格梯队为主，占30%~40%，若一个一线城市的最好位置门店，注重品牌与形象宣传，就可加大高价格梯队的比重，占20%~30%。”
说着，周大哥拿起手中的平板电脑，给李芳看了一张价格梯队管理的示意图：
李芳顿时明白了，高价格梯队的价格较高，占据总产品比重应该较少；相应的，低价格梯队在管理上也应该有同样的特点。而占据产品总量比重较大的，应该是中价格梯队的产品。这样形成的橄榄形管理体系，才是较为科学的价格管理原则。
看到李芳很快弄懂了这样的原则，周大哥又介绍了几种其他的价格管理原则。比如，按照产品的主推款、形象款和体验款进行价格分别定位的原则，和价格梯队也有着类似的管理思想。
李芳不便耽误周大哥工作，在记住原则之后，就告别离开了。回到办公室，她仔细地回顾了刚才学习到的内容，然后在笔记本上写下这样一段心得：
想要做好上样产品定价管理，店长应该做到准确分析销售利润贡献。为此，可以将产品分成不同的类别。我店的利润型产品，可以设置为高出正常毛利率10%左右，其总量占门店产品总量的20%；我店的核心产品，可以设置为正常毛利率，其总量占门店总量的60%左右；而我店的竞争类产品，可以设置为低于正常毛利率10%左右，其总量占据门店产品总数的20%左右。这样，可以用利润型产品获得毛利率，去弥补竞争类产品的较低毛利率。
当然，店长还应该做到让每个梯队内部也有不同的定位区分。在不同的梯队中，都有必要进一步划分不同的产品区别。例如，同样属于高价格定位的上样产品，其中也应该有促销的产品，这种产品应该相对来说价格稍低，从而吸引这个消费层次的顾客。